01 DSTE的整体介绍

DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。

#年度经营计划#

DSTE流程框架有四大阶段：

战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估，

如图1所示。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。

业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。

图1：战略管理的流程框架DSTE

作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。

作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。

02 战略规划子流程

SP（Strategy Plan，战略规划），又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。

SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。

制定SP的目的如下：

SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。

SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。

SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。

提高管理效率。

SP的主要输出有：

输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。

输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

03 年度业务计划与预算子流程

ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。

制定BP的目的如下：

BP的主要输出内容有：

体系的目标、策略、行动计划；

机会点到订货；

关键财务指标、预算、组织KPI。

为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：

SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；

战略优先级指导投资组合；

战略举措导出年度重点工作；

战略目标落入年度KPI与PBC；

SP人力规划导入BP人力预算；

SP预算导入BP全面预算。

BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如图2所示。

图2：SP和BP的关系

关于SP和BP更详细的对比内容，请参考表1。

表1：SP和BP的对比

SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。

BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如图3所示。

图3：SP和BP的关键节点

以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：

该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额。

关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。

BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：

机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；

产品的投资组合以及全面预算；

人力预算；

年度重点工作；

KPI/PBC。

04 管理执行与监控子流程

管理执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。

BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。

05 DSTE的例行运作安排

华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如图4所示。

图4：华为的DSTE逻辑图/日历图

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动：

制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动：

如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流程如下：

9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。

9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。

12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。

次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

管理执行与监控的对象是SP和BP。

经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情况。

战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为周期。主要活动有：

在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。

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